读书笔记 -《淘宝产品十年事》
早期的产品经理都是在一路挖坑排坑的过程中，甚至会出现一些现在看来非常低级的错误，文中出现多次 [重构] 关键词。但随着对行业的深入挖掘和解构，也进化了更多能力；类似于传统线下商业没办法或很难做到的营销方式，线上能够更加优秀的实现，甚至基于用户需求，创造性的实现了全新的营销方式。
不论大厂小厂的产品，在产品设计上面，永远会引起某一部分用户群体的不适，遭骂；同时也会满足其他某些部分用户群体的需求，提升他们的用户体验，淘宝的产品一直在做取舍权衡，对于一个庞大的平台来说，任何一个规则进行细微的调整，也有可能引发蝴蝶效应。如果一个市场是卖方市场，那么我们就要多帮帮买家，从这方面来看很容易联想到现在的招聘行业。
淘宝十年产品事
苏杰编著
68 个笔记
阅读周期:
- 阅读时长：4 小时
08.被别人打败，不如被自己打败
90%的产品经理，其实都是在守江山，在已有的产品上做优化，如果能摊上做一个天猫这样的挑战，虽说失败的概率很大，但无论成败，都为个人之幸。产品经理确实就是小部分打江山、大部分守江山，历史也是这样的。
09.向超市学习，前后台类目拆分
简单地说就是：卖家通过后台类目发布商品，买家通过前台类目选择商品。
10.旧的新概念：SPU/SKU及其他
对整个淘宝商品体系最熟悉的产品经理们认为，商品体系最大的缺陷，就是非常僵化。一个体系太严谨了，不一定是好事，它会很难有新东西涌现出来，没法进化。淘宝其实是一个平台，需要有序的百花齐放。
11.从通用搜索到淘宝搜索
这些区别更多是由我们的用户需求和处理的信息不同造成的，大致上传统搜索偏向广度，而淘宝搜索偏重于深度。
12.效率与公平，买家与卖家
这就像自然界中草原上的狼把羊都吃了，短期内自己成长很快，但很快就没有了食物；兔子失去了天敌，疯狂繁殖，很快又会使得草料不够，自己陷入困境……生态系统的长期可持续发展，是靠物种丰富性支撑的。
一是马太效应。人气排序的结果形成了一个封闭的循环，搜索结果页的前几位长期被少数大卖家占据，流量分配极度不平衡，两极分化越来越明显，中小卖家生存空间被挤压。
。因此，当时淘宝虽对部分用户还是保留下架时间做默认排序，然而为了留住新买家，在他们进来时，又默认人气排序，或者，在年底冲刺销量的时候优先推荐人气宝贝。这种种做法，也可以看出搜索团队内心的纠结。
而在2010年的时候，我们想到的办法叫——阿基米德。这个革命性的产品，又是如何导致了“7.8事件”，让马云说出“宁可关掉公司也不会放弃原则”的呢？
13.“阿基米德”与卖家的抗议
2010年7月8日，阿基米德排序上线。
之后，引起部分卖家的反弹，陆续有卖家在网上攻击，甚至到淘宝网杭州总部聚众抗议、拉横幅示威，并要求淘宝修改搜索规则。他们声称受到了新规则的“不公正待遇”，中小卖家的利益被弃之不顾，并且淘宝打着搜索排序规则变迁的旗子来变相“逼迫”卖家投放广告，让卖家的生存环境越来越艰难。其实，中小卖家利益受损只是借口，从当时的数据很明显可以看出中小卖家的整体流量是上升的，而逼迫卖家投放广告更是子虚乌有。这些卖家反对和抗议的原因，是他们店铺的流量下降。而再深究下去，流量下降一部分是因为新算法打破了原有的流量（利益）分配方式，自然会有部分卖家流量下降；还有一个重要原因就是服务质量的引入，使得大量这方面有问题的卖家（包括很多作弊卖家）直接受到冲击。
该抗议行为，史称“7.8事件”。
对卖家而言，淘宝就是一个经营环境。不得不承认，淘宝的规则，就是市场的规则。这类似政府政策，不能突变，卖家需要一个稳定的经营环境，因为经营是一个过程，卖家会根据历史经验，选品、进货、“砸钱”进去……如果短期内市场变动太激烈，那会导致一些卖家，甚至是几十、上百人的生计都受到威胁。
除了做法欠妥外，现在回头说说“阿基米德”本身的问题
你可以变化搜索的规则，也可以不向卖家公开规则，但是你要给我指条明路，告诉我，你不喜欢我哪里？我改！
算法越来越强大，转换率越来越高，买家的选择成本越来越低，甚至不用选，我们推荐给他的就是最合适的……我们似乎感受到一丝诡异，这样系统就“死”了，没法再进化了，因为“买家选择”这件事情本身，就是有意义的，买家付出时间成本，在随机出现的商品中挑选，这种主动的智力贡献正是系统进化的源泉之一。
一个好的系统，应该是机器算法和人的思维相结合，必须要有人在里面“玩”，这个系统才会有“新”涌现出来。我们想用人的智慧来帮助算法进化，如果没有人的参与，机器的进化效率会低很多。系统中，一定有部分人喜欢完全靠算法，放弃选择，我们就让他们生活在Matrix里；也一定有部分人，喜欢自己挑选商品，我们就给他们建立一个“锡安”
14.从技术到业务，解决“局整矛盾”
为了有更好的组织保障，淘宝在2008年10月成立了搜索中心，当时包括技术、产品、运营在内共9 个人。成立之初，主要是从技术的角度去想办法来提升淘宝搜索的性能和容量，这也一直是搜索的很重要、基础的作用。同时随着时间的推移，我们找到了搜索中心存在的更大意义。
这里插一句，作为淘宝的产品经理，不少人有时会纠结于“谁在把握产品”的疑惑，因为运营驱动力很强，自己往往是被动接需求。产品大师俞军从用户的角度说“谁了解用户谁说了算”，但从公司的角度一定是“业务驱动”，区别只在对业务驱动的响应方式，你是简单地接需求（看似运营说了算），还是思考一番（产品说了算）？
15.事关体验，导航的“皮子”与“里子”
像百度、谷歌这种传统的网页引擎，对原始数据本身的细分、对用户的细分、对需求的细分是比较难的，底层的数据是无序的，这个分析对于海量数据而言不可能很细，精准度也有问题。另外，通用搜索不像淘宝搜索，可以对用户很了解。用户需求是A还是B？很难判断。
从哲学角度解释一下——当一个系统优化到一定程度后，必然进入帕累托最优11，再要优化，则此消彼长。解决一个问题太激进，必然会带来整个系统的其他问题，如果没带来其他问题，则要么是因为系统整体还不够优化，要么是因为系统边界没定义清楚。
对准确度照顾太多，就会伤害覆盖率
16.心态的修炼，从罚人到度人
但我们都知道反作弊是与作弊做斗争的工作，这样的性质决定了总是先有了作弊行为，才有我们的对策，这样的话，我们总是滞后一步，作弊卖家的行为总是能够获得一些利益。另外，由于我们这种“先天不足”的处罚滞后，也会导致一部分本来善良的卖家也盲从参与作弊行为，“劣币驱逐良币”的情况时有发生。
所以，合理利用商品和卖家的销量等数据，应该是一种历史进步。进步总会伴随着问题，哪怕将来我们又有了新的策略，也一定会有新的作弊方式随之而来，我们要做的是如何解决历史进步带来的新问题。现在，处理卖家还是太表面，我们更希望能帮助他们。
17.从商品到产品，一站式的理想
由于互联行为都有漏斗效应，因此多一层路径就意味着更多PV流失。
18.最懂你的搜索，精细化与个性化
人气算法的问题，一方面会导致马太效应；另一方面，是由于过于关注销量和转化率等买家行为因素，而淘宝真正每天能有销量和转化的商品只有一小部分，因此它的后果就是在大部分没有销量和转化的商品上，缺少进一步的区分度。
最近两年搜索技术团队在精细化方面取得了很大进展。我们会将用户行为进行更完整的分析，不止是销量和转化，用户每一次点击、每一次浏览、每一次收藏、每一次询问……以及这些行为对应的场景，都会被全面分析，而商品和商品之间的关系，也会被引入其中。
随着电子商务发展用户的逐渐成熟，你给所有用户都是一样的结果，往往就是越来越多的人不买账，爆款、廉价……会越来越没有市场；同时，用户在不同场景下的需求也会不同，比如有的人穿衣服可能几十块钱的T恤就行，但如果买摄影器材上万元都跟玩似的。
第5章 “电商”还是商
赚钱不是目的，但它是活下去的手段，只有活下去，才能实现理想。
19.赚钱，从“招财进宝”开始
加盟了招财进宝的卖家，商品会直接出现在搜索结果页的前面。这个产品在上线之前定的是只有第一页的前3个宝贝，上线后调整为第一页结果的前10个，最后变为每一页前面都有招财进宝的商品。而在前10 个招财进宝的商品中又会按照一套复杂的算法去排序，比如这个宝贝的质量、转化率、佣金比例等。
后来经过二十多天的投票，产品最终下线。但这却是一次伟大的民主实验，如今，招财进宝的所有构思，已经通过其他的渠道得到了实践，如淘宝的直通车产品、淘客产品等。
回头再看，淘宝今天的收入中，广告这类营销产品确实是最大的一块。不过，这部分产品与消费者关系不大，所以本书也不再详述。
你的广告费里总有一半是浪费的，但谁也不知道是哪一半。
对于广大商家来说，“你的广告费里总有一半是浪费的，但谁也不知道是哪一半！”这句广告界的名言，在电商时代，可能要逐渐失效了。
22.淘江湖的“遗产”：无心插柳柳成荫
规则都是人定的，也许随着时间的推移、环境的变化，已经不太合理。这时候就需要我们不断去重新审视规则的目的，而不要被规则所困，从而找到新的突破点；同时，这也能帮助完善规则。
我们也开始思考团购的本质，它并不是简单的促销，让买家聚集起来，从而以很便宜的价格买到某些东西；它是一种供应链的改进，甚至是社会模型的再造，让买家可以在消费过程中发声，聚集起来对卖家提出要求，把生产驱动变为消费驱动，也就是我们常说的C2B。
24.指路明灯，聊聊数据产品
我们把消费数据分为如下几块。
▶ 个人属性：从购买服饰的行为中，获取身高、体重、尺码；从购买品类预测职业、教育情况。
▶ 社会关系：从购物行为判断婚恋情况，有无宝宝；从代付、代充值行为判断关联用户。
▶ 兴趣偏好：从品牌偏好判断个人特征；从购物满足的马斯洛需要层次判断；从类目判断是否喜欢旅游、是否养宠物等。
▶ 资产状况：从关联银行信息判断出收入的级别。
▶ 信用档案：根据各种行为，计算此人可以透支的额度。
另外，还有消费行为、操作行为、地理信息等等。
淘宝时光机能感动人，不是因为产品本身有多棒，被感动的人其实是被自己的回忆打动的。
25.支付宝、交易系统的诞生
马云也可以说是整个阿里最重要的产品经理，偏商业的。淘宝最重要的两个衍生产品——支付宝、旺旺，都是马云提出来的。
当时的淘宝，有一个现在看起来近乎可笑的问题。卖家发布一个商品，100块钱，有人买了以后，第二个人要来买，如果卖家想便宜一点，80块钱卖给第二个买家，是不允许的。为什么？因为没法改价格，改了以后意味着第一个买家也变成80块钱了。“价格”是挂在商品下面的，淘宝自己的交易系统超级简陋，只是个“出价管理”。如果你改了一个价格，把100块钱改成80块钱，这个商品以前所有的交易就都变成80块钱了。
所以当时如果卖家想卖80块钱，必须重新发一个新宝贝。淘宝的前三年一直是这样的。不是说产品经理很笨，其实他们都很聪明，因为那些问题在当时都还能忍受。交易量不够大的时候，很多问题可以绕开。直到2006年，这个问题就没办法回避了，必须分开，不能总这么傻
27.第一代营销工具，商户平台诞生
所以我们知道了，做不做一个功能，除了要考虑做这个功能所需花费的资源，还需要考虑到可能激发出来的需求。很多情况下，你发现自己打开了一个“潘多拉魔盒”，必须投进去的资源只能不停地增加，骑虎难下。
最让卖家不爽的地方，就是当时因为一些技术问题，套餐出售的商品不减库存，经常造成商家超卖。这种看似不可接受的功能缺陷，居然还上线了，可想而知当时的纠结，而产品经理经常要面对这样的纠结。
28.第二代与第三代营销工具
这两张图，特别是后者对“营销”这件事儿的拆解——基本信息、优惠对象、优惠范围、优惠条件、优惠方式、优惠规则、展现规范，极大地考验了产品经理的逻辑系统化思维以及对业务的理解。
29.我的淘宝？是你的淘宝吧
虽然这个功能很“迷你”，但是如果你没有花哪怕一分钟的时间去了解用户，对形势没有判断把握，你设计出来的功能就是垃圾。做产品最怕的就是自以为是。
他们热火朝天地干了三个月，快要完成的时候，马云不知道怎么回事突然出现在子柳身后，他看子柳操作了一遍新版“我的淘宝”之后，问这是不是客户端软件，子柳说是网页，马云抓狂了：说这跟客户端软件一样，链接底下连线都没有，上下架用文件夹表示，我都不知道怎么操作了，卖家肯定也不会“玩”。不幸的是，老马的预言应验了，淘宝历史上第一个群体性事件爆发了，试用完新版本的“我的淘宝”之后，很多卖家愤怒了，说不会“玩”。一灯就和承志一起商量怎么把页面改得像个网页一点儿，改了半个月，愤怒依然没有平息。子柳很无奈地看着这两个人在那里坚持，然后跟老板们商量怎么办。后来大家用了一个很“挫”的方法给自己一个台阶，到论坛上让大家投票要不要使用新版“我的淘宝”，投票结果是一半以上的反对。于是这么十来个人做了三个月的系统被杀掉了。
一个产品如果承载了太多的商业目的，必然会偏离用户需求，但任何产品也不能不考虑公司战略。如何平衡用户目标与商业目标，是需要产品经理们思考的永恒话题。
30.纠结：到底何时减库存
“拍下派”的主要观点：买家既然拍下，就是有购买意向，应该把库存给他留着；否则，拍了以后，过一段时间付款却被告知缺货，买家会很恼火。“拍下派”会碰到的问题，是“拍了不买”，这个问题最极端的表现就是“恶拍”。比如竞争对手，我把你的商品所有库存全拍掉，也不用付钱，你就全下架了。“付款派”的主要观点：他们认为买家拍下也不一定会买，有人把拍下当收藏夹用，导致卖家无法准确预估库存，并且真正想买的人反而买不到。买家付款成功以后，才是真的确定要买了，这时才留一个库存给他。“付款派”会碰到最严重的问题，是“超卖”。因为系统在付款成功之前，都不减库存，所以总是会发生“短时间内多人都拍下，甚至钱都付了，但是系统却发现库存不够了”。这很可能带来很多投诉，让客服的工作量，甚至公关部门的工作量剧增。所以，产品经理一定要有大局观，可能因为你的一个简单设计，导致其他团队加班，甚至要多招几个人。两派似乎都在为用户考虑，很重视体验。但仔细一想，不难看出，“拍下派”亲买家，“付款派”亲卖家。
我们发现，表面是拍下减库存还是付款减库存的选择，背后其实是犹如“豆浆甜咸两党之争”的严肃问题，买家和卖家都是淘宝的用户，淘宝到底亲买家，还是亲卖家？而这个决定的背后，又是对市场供求关系的判断。相对而言，如果一个市场是卖方市场，那么我们就要多帮帮买家，反之亦然……而这个市场，也一定不是把整个淘宝统一判断，而是分开来看的。
减库存的故事说完了。这个案例告诉我们，很多业务场景中的实际问题，是两难的，并没有完美的方案，但作为产品经理，只要去用心研究，就能够有解决方案，甚至，跳出两难的境地，“退一步海阔天空”，在更高的层面得到更好的解决，所以“有一种爱叫手放开”。更重要的，这个过程是对自己的提升。
33.选择相信？卖家能不能拒卖
特别是在人口红利即将过去的今天，增加一个新用户的成本比以前任何时候都要高。
一旦允许卖家选择买家，服务成本较高的新用户和暂时看来购买力不够强的买家会不会遭遇排挤？
35.有关“货”的进化与退化
买家对邮费一直很敏感，他们在线下购物时，不会把去商场来回打车的钱算进总价，但网购时总是习惯于把邮费算进商品的总价。究其原因，可能是因为线下购物，路费和货款的支付是在时间、地点上分离的，而网购则是同步发生的，所以买家会把费用算在一起。
个人认为，货到付款其实是比较落后的交易模式，其落后之处在于几方的利益不平衡——买家始终优势，卖家始终劣势，且增加了系统复杂度——快递方需要接触资金。这种“不简洁”会使得整个系统发展到一定阶段后出现瓶颈。
这个问题怎么解决？相关的产品和业务同学很聪明，没有纠缠于制定规则，什么情况谁负担运费，而是创造性地提出了“运费险”，让保险公司来承担。这里的例子可以很好地解释产品经理做事的思路，绕过对表面的讨论，直达目的——解决退货时，谁来承担邮费的问题，不一定是买家、卖家，甚至淘宝。
36.“售后保障”非小事
淘宝网作为一个第三方的交易平台，缺乏证实商品问题的能力；同时我们这个第三方又不具备强制执行的能力，所以无法确保用户履行相关的退还、支付、赔偿等责任。
38.对“亲，给好评哦”的反思
一开始的设计就是著名的“好中差评”，后来买卖双方对“好评、差评”极端看重，却是我们一开始没想到的。所以，出现了“亲，给好评哦”的淘宝体，卖家甚至愿意出钱把差评改为好评，也出现了“职业差评师”这样的恶心事，而“中评”似乎一直是个摆设。
但成功的交易一般都差不多，反而是那些没有成功的交易，每一笔可能都有没有成功的原因。这些没有成功的原因可能更需要通过评价和评论来反映出来，这是整个市场信息的重要补充。
39.选择用户价值，有关申诉
实际上，推进申诉产品的过程非常困难。第一步卡在了“做还是不做”的问题上
比如前面说到的，一位卖家把一件带蕾丝花边的内衣商品放在女士内衣类目下，却被判为放错了类目，卖家因而申诉。这个案例从表面上看，是一件有蕾丝属性的内衣到底是成人用品还是普通内衣的问题。但我们再往下挖就会发现，这个问题其实是，所有的商品都能有如此分明的类目或行业属性吗？或者，是不是一定需要有那么分明的类目属性，如果没有会怎么样？我们希望更多的个案能牵动我们对一些业务进行整体性的审视。
42.系统化思维，反垃圾的智慧
有时候，问题是没法整体解决的，比如照顾了准确度，就顾不上时效性，反之亦然。与其纠结，不如针对问题找到合适的方法，将问题分解为多个子问题，然后，一个子问题专攻准确度，一个子问题专攻时效性，整个问题也迎刃而解。
43.顺“我”者昌，逆“我”者亡
做产品要顺势而为，这个势，说大点是行业的浪潮，公司和产品的基因，说小点是用户群体的特性、需求的特点、场景的特质。对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面成就了一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，这堵“墙”也成了这个产品的“牢笼”，让我们走不出去。
44.聊聊未来的移动与无线
贸易通第一个版本是由外包团队实现的，而手机旺旺的第一个版本也是由外包实现的。这也体现出了大多数产品的早期，“资源总是不足”的窘境，必须要“野蛮生长”到被高层看到，才能获得资源的组织保证。当然，从另一个角度看，这也是好事，可以有效避免高层判断失误导致的大量资源浪费。
第10章 以人为本
每一个产品的设计，都没法摆脱其背景去评判好坏。从宏观上讲，有国民经济现状、社会文化趋势、政策法规变化、软硬件技术发展等；从微观上讲，有具体的目标用户、他们的使用场景、当时最刚性的需求等。
今年的一个好规则，可能到了明年就变成障碍；A用户喜欢的功能，可能对B用户就是“毒药”……唯一不变的就是变化，而相对不变的，只能是做产品的那群人——产品经理。
45.别了，产品经理的能力模型
最近，我越想越觉得讨论所谓的能力模型又陷入了“方法中心”式的思维，这和“最好的文档模板”、“最优的组织结构”没什么区别，其背后的本质还是要先“问题中心”，即思考“为什么要建立产品经理的能力模型”。
公司对他的要求是一个中级的产品经理，他做的产品是平台型产品，所以“产品规划”、“熟悉技术”两项任务的能力要求+1；他的周边团队情况，是由技术人员做项目经理的，所以“项目管理”的能力要求−1；他的个人经历，因为做过两年技术，所以“熟悉技术”的能力要求−1；他的性格特质，比较内向，不善沟通，所以“沟通协作”的能力要求+1；同时他很喜欢做“用户研究”，所以此能力要求−1；他的当前任务，需要做很多的数据分析工作，所以“数据分析”的能力要求+1。
47.前辈谈产品与产品经理
产品一开始肯定没有架构，有也是扯淡，就是目标很明确地解决某些用户的某个需求，产品大了以后，想做的事情会越来越多，需要取舍，这个需求催生了产品架构，它是为了防止做偏的。产品一开始只要满足某些用户的某个需求，然后吸引新用户，吃“人口红利”，接下来就只能卖更多产品给同一群人，满足目标用户的其他需求。
做产品的关键：一开始需要热血和激情，非常理想主义，之后体会到产品规划要尊重每一方的利益，制订产品长远发展的规划，要理解产品生态链，平衡各方。基于利益的合作才是可以长期发展的。
很多产品做出来之后，后期的维护和功能改进是很重要的，这也许会用掉大部分产品经理80%～90%的时间。
48.淘宝在产品经理培养上的探索
淘宝最早的一批产品人就是这么成长起来的。当时的环境，完全没有人指导，只能全靠实战，所以大家习以为常，觉得这就是最好的模式。后来，随着淘宝产品成熟度的增加，越来越多的人觉得应该做一些优化。至少，在“踢”下去之前，可以简单指导一下，怎么呼吸、怎么求救，保证不会淹死以后，也可以把一些如何游得更快、什么是正确姿势的内容总结一下……
49.给想转行做产品经理的同学
你会被“强奸”，比如是很强势的运营同学，被逼着做自己不认可的需求；
